企业战略：定义、重要性与实施步骤

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企业战略在长期发展进程里，目的是实现愿景和使命。通过对内部与外部环境进行分析，明确企业战略，进而制定出一系列有指导性、全局性且长远性的决策以及行动计划。简而言之，企业战略就是企业为达成竞争优势与持续发展而规划出的总体方案和行动指引。

一、企业战略的重要性

企业战略明确了发展方向与目标，这让企业所有成员能知晓自身工作任务与努力方向，从而形成共同的发展愿景。

企业战略能够对资源进行合理配置和调度，从而使企业可以集中优势资源，将其投入到关键业务领域，进而提高资源利用效率。

企业战略可以起到以下作用：帮助企业对市场变化进行预测；帮助企业应对市场变化；帮助企业及时调整经营策略；帮助企业把握市场机遇；帮助企业降低经营风险。

企业战略的作用在于制定差异化竞争策略，以此形成企业独特的竞争优势，进而提升企业在市场上的竞争力，实现竞争力的提升。

二、企业战略的实施步骤

企业要对内部和外部环境进行分析，这种分析要很优秀。分析的内容包括市场需求、竞争态势、政策环境、技术趋势等方面。通过这样的分析，为制定战略提供依据。

制定战略：首先依据环境分析的结果，接着结合企业自身所拥有的资源以及具备的能力，从而制定出具备可操作性与可实施性的企业战略。此战略应当涵盖企业的目标、所采用的策略、采取的措施以及设定的时间表等内容。

战略实施包括以下方面：把制定好的战略转变为具体的行动计划，清楚地确定各项任务的责任人是谁，明确各项任务的时间节点是何时，以及制定各项任务的考核指标是什么。同时，要建立与之相适应的组织结构和流程，以此来保证战略能够得到有效的实施。

企业在战略实施过程中，要定期对战略执行情况进行监控与评估，以便能及时察觉问题，然后采取措施加以调整。同时，由于市场环境在变化，企业自身也在发展，所以战略需要适时地进行调整和优化。

三、企业战略的关键要素

企业的愿景和使命是企业战略的核心部分。它们明确了企业的长远目标，也界定了企业存在的意义。同时，还为战略制定提供了最根本的指导。

核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的关键因素。它明确企业战略，涵盖企业的技术、品牌、管理、渠道等方面的优势。

市场定位决定了企业在市场中的位置与角色，这涉及到产品的定位、目标市场的选择以及营销策略的制定等方面。

企业处于快速变化的市场环境中，需要不断进行创新。同时，也需要进行变革，以此来适应市场需求以及技术发展的趋势。

四、结论

企业战略对企业发展很重要，能起到保障和指导作用。企业制定有全局性、长远性且可操作性的战略，就可以明确发展方向，还能优化资源配置，能够应对市场变化，进而提升竞争力。在实施战略时，企业要注重环境分析等关键步骤，也要关注愿景与使命等关键要素。企业只有做到这样，才能够在激烈的市场竞争里展现出自己的优势而脱颖而出，进而实现持续的发展并且不断壮大。

企业战略的四个基本要素，人与战略（四）：企业的共生

作者|黄博文

出品| 地产黄老邪(ID:)

旭辉在近年来取得耀眼成绩，很大程度上是因为老板重视战略及组织能力。林中先生曾在公开场合总结，房地产企业的成败由战略与执行力决定。

置身于 VUCA 时代的房地产行业，房企在制定战略时，需先对整体环境进行分析。同时，仅有正确的战略是不够的，还需有强大的组织能力来承接战略。然而，组织能力不能只是笼统地存在于企业战略的四个基本要素中，必须要在企业内部生态上落地，才能真正发挥作用。

什么是企业内部生态？哪些因素对企业内部生态产生影响？发展型房企的内部生态具有哪些典型的问题？怎样升级企业内部生态？人与战略系列的第四篇，黄老邪将为您详细地进行解析。

从房企生态模型

理解房企内部生态

房企内部生态指的是企业在团队方面的能力，也指企业在体系方面的能力，还指企业在机制方面的能力，以及企业在资源方面的能力。

我们能够从房企生态的整个模型里，去整体地理解企业内部生态所处的位置。房企生态模型涵盖了三个层面的内容，分别是宏观生态、行业生态以及内部生态。

房地产行业是受政策牵引且由资源驱动的类金融行业。所以在对房地产企业进行分析时，不能如同分析制造业那样，仅仅从供需的角度来判断行业的未来。倘若以这种方式来制定房地产企业的战略，必然会出现问题。因为行业的市场化数据，无法完全展现出行业的本质特征、经营逻辑、节奏以及结构，而宏观生态是最为重要的要素。

国家政治、经济、社会会对房地产行业产生影响，这就是房地产企业宏观的生态。它们的趋势和走向，决定了一个国家所有行业的走向，对于像房地产这样关乎国计民生的大行业更是如此。

常态化的低增长以及逆全球化的趋势等一系列因素，导致中国宏观经济面临较大的下行压力。双循环、六稳六保等宏观经济政策，还有稳地价、稳房价、稳预期以及房住不炒等行业调控政策，这些都是由宏观生态的整体情况所决定的。

宏观生态借助政策与预期，促使房地产行业生态发生改变。所以房地产行业的未来较为明确，在未来 5 至 10 年里依然是个规模较大、较为稳定的行业，处于高位盘整状态，箱体窄幅震荡，不会大幅上涨，也绝不允许大幅下跌。然而，在一城一策的影响下，不同城市的涨跌幅度和节奏存在差异。

房地产行业的生态，会利用节奏与结构来促使房企内部生态发生改变。因为企业的战略重点在于对行业以及城市轮动的节奏、资产资源结构的掌控。房地产行业的生态凭借这种方式，促使企业内部的团队、资源以及机制进行变革。

以上是从自上往下进行倒逼，以此来讨论宏观生态、行业生态与内部生态的。接下来，我们以自下往上的承接作为角度来展开讨论。

一家房地产企业如果战略正确，那么这个战略必然能顺应行业节奏和结构的变化，从而获取发展与经营的红利。所以，房地产企业需要具备很强的行业节奏与结构的研判能力，以及很强的客户需求挖掘能力，并且能够用质量更高的产品和服务来满足客户需求。

在这种情况下，企业能否应对行业中新出现的竞争策略。如果能，就可以高效整合资源，并且与行业生态产生良性互动；如果不能，就无法承接行业的生态，也无法规避行业生态所带来的风险。

房地产行业方面，行业生态能否承接国家宏观生态很重要，能否把握宏观生态对房地产行业的定位也很重要，不然的话，行业就会丧失生存与发展的价值。

综上所述，一家房地产企业若想在风险可控的前提下实现稳健、高质量、快速发展，就必须把以上三个层级的生态系统研究清楚，同时也要把生态系统之间的传导机制研究清楚。企业未来的机会隐藏在不同生态系统之间的对流与交互之中。

房企生态模型方面，不同规模的企业需依据自身实际进行灵活运用。全国性企业需关注整个国家的政治、经济、社会情况。区域性企业则要重点关注所在区域内的政治、经济、社会情况。

发展型房企

内部生态典型问题

黄老邪多年来一直为房地产企业提供培训与咨询服务。在这个过程当中，他总结出了以下六个方面的典型问题，这些问题存在于房企生态之中：

一、企业生态与老板认知、思维、格局不匹配

问题存在于前三排，根源在主席台。老板的智慧比企业生态超前很多，同时也存在企业的团队、体系、机制、资源远远跟不上老板智慧的现象，这些都是由于老板过去没有重视企业内功的修炼而造成的。

建议老板回归到企业的战略、经营以及生态方面。要切合实际地去制定出一个恰当的战略，然后将自己的雄心壮志按照阶段来逐步实施。一方面降低发展的速度，另一方面大力提升内部的能力。在内部能力开始逐渐提升之后，再持续加快企业的发展速度。

有一种相反的情况，即企业会存在老板的认知、思维、格局不足的问题，但企业生态却良好。在这种情况下，就需要老板提升自身的智慧，以使其与企业的发展保持同步。

二、企业生态与行业的趋势、节奏、特征不匹配

房地产行业在不同时代有不同特征，同一时代不同区域的趋势节奏特征也各不相同。若房地产企业生态与行业的趋势、节奏、特征不相匹配，企业就会遭遇巨大风险，或者会浪费宝贵的发展机会。

如果过度信赖“白银时代”的定论，并且对行业节奏作出错误判断，那么就会导致企业生态变得过于保守，从而丧失发展机会。所以，企业生态必须要与行业的趋势、节奏以及特征相契合。

三、战略制定与企业生态优化两者脱节

一些老板具备战略智慧，能对行业发展进行正确研判。然而，在制定战略时，他们未考虑企业生态系统能否承接，导致战略显得激进，使企业面临巨大风险。

有些企业在制定激进战略之后，开始对企业生态进行变革。然而，由于变革动作出现偏差，企业生态不但没有支撑起战略，反而使战略与企业生态之间的分裂进一步加大。将这两种情况放到当今容错率较低的房地产行业中，都是极为可怕的。

四、脱离企业生态，盲目迷信来自TOP企业的人才

企业的生态由团队、体系、机制以及资源共同组成。与标杆企业相比较，中小企业在标准化方面不完善，体系也不完善，机制同样不完善，并且对人才的要求比大企业要更高。

当中小企业的体系、机制以及资源的能级，无法支撑来自标杆企业的人才。那么 TOP 企业的人才不一定能给企业带来诸多正面作用。并且，新老成员的融合失败情况也时常出现。

当中小企业脱离企业生态，盲目引进大企业的人才，且将希望全部寄托于其上时，容易出现问题。然而，单纯将企业封闭起来，不引进人才也是不正确的。所以，引进人才的节奏与企业生态提升的节奏需相互匹配。

五、脱离企业生态，对标抄袭标杆企业的体系与机制

黄老邪在为房地产企业提供培训与咨询服务时，常常会遇到中小企业盲目进行对标这种情况，甚至还会出现抄袭标杆企业体系和机制的现象。同时，也有其他咨询公司拿碧万融等标杆企业的体系机制案例去欺骗中小房企，而这些都是黄老邪坚决不认同和反对的。

学习大企业的产品是可行的。然而，战略、管理、经营的机制与体系，必须依据企业生态的实际情况进行量身定制。许多中小房企，当看到标杆房企的优化体系、管控体系、运营体系、流程体系、考核体系、激励体系极为优秀时，便开始盲目地抄袭对标，这样做不仅无法运用，而且往往会给企业自身带来危害。

六、脱离企业生态，在资源整合时经常迷失自我

不考虑企业内部生态方面的情况，像团队的能力、体系与机制的现状以及已有资源的整合现状等，就去整合外部资源这一企业战略的四个基本要素。要么激进地去整合资源，使自己陷入其中；要么保守地不去整合资源，从而浪费了整合的机会。

某家企业拿不到地的原因是招拍挂方式不行，于是通过产业勾地获取了大量土地，还与一些企业签订了战略合作协议。然而，该企业内部的队伍缺乏产业勾地项目的经验，其机制与体系的类型是以高周转为基础的，这便是典型的企业生态与资源整合方法不匹配的情况。

在这种情况下若出现问题，企业会走向两个极端。其一是否定企业生态；其二是否定产业勾地的渠道，这两种做法都是不正确的。企业在进行产业勾地的同时，应当将产业勾地的优秀模型进行标准化，如此才能有节奏地提升企业生态的能级。

如果完全迁就层级比较低的企业生态去经营，那么企业的发展速度就会很慢；倘若完全脱离企业生态去进行体系建设、机制建设、资源整合以及制定战略，也会给企业带来极大的风险。所以，中小房地产企业需要运用构建式思维，通过适度的高目标来拉动企业生态的成长，这才是领导力的根本所在。

发展型房企

内部生态提升方法

并非所有的企业生态内容都需要花费精力去提升。我们能够把企业生态的组成要素放置在以“重要性”以及“企业长短板”当作横纵轴的象限里进行分析，通过这种方式来明确使用与升级的方法。

第一象限很重要且是企业的长板。需要继续加强，要做到极致。这样能形成企业的核心竞争力，成为企业对外整合资源以及搞定客户的标签，这就是企业 IP 形成的过程。

第二象限，其特点是重要但为企业的短板。企业不应放弃这一象限，要努力去补足短板。在进行补短板的过程中，能够与在相应方面具有优势的外部企业、个人以及机构展开合作。

第三象限的情况是不重要且为企业短板的。对于这一象限，可以选择放任自流。也可以通过合作的方式来补足，但不要在这上面浪费过多的精力。

第四象限（其重要性相对较低但属于企业的优势方面）：对于这类能力，无需投入过多的精力去提升，保持当前的状态即可。倘若这类能力对于其他企业而言极为重要，那么可以选择在合适的时机以轻资产的模式进行输出，从而获得额外的收益，例如开展代建业务。

黄老邪认为以下这些企业生态组成要素非常重要，并且必须将它们放到第一、二象限中去进行分析。

对照公司实际来分析以上重要要素，开始发挥企业的长板作用，把企业的短板缺失给补足。如果持之以恒，企业生态就会持续地被优化和提升，这样就能推动企业在风险可以控制的前提下快速发展，这便是所谓的高质量发展。

对于快速发展的房企来说，可从以下要点着手提升企业内部生态。

房企老板需从自身出发。一定要提升认知、思维和格局，在行动力与推动力方面做到亲力亲为。因为企业历经一定历史后，内部很多机制会固化，若老板不亲力亲为打破僵局，企业就难以变革成功，生态系统难以协同，即便协同了也难以升级，所以一定要从老板自身开始行动。

从战略和经营的角度出发。绝对不能单纯为了管理而进行管理，不能仅仅为了升级团队而进行团队升级，不能只是为了打造机制而打造机制，也不能单纯为了整合资源而进行资源整合，这些都应当以战略与经营为依据，去思考企业当下所需要的是怎样的队伍以及体系。

从战略角度出发，标准化程度并非越高就越好。倘若要构建标准化的体系，那么就需要思考标准化程度应达到何种水平？标准化的侧重点究竟是在产品方面，还是在服务方面，亦或是在管理方面？这些都需要企业认真思考清楚。

从问题开始思考。必须从根源开始，去思考企业以及生态系统究竟出现了哪些问题，亦或是其他方面出现了问题，而这些问题却在企业生态系统上有所体现。

四、系统性思考

五、以点突破，以面协同。

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